愛看電影的讀者應該還記得今年年初的電影｢漫漫回家路（英文名Lion）｣，故事敘述一個印度男孩尋根的故事。由於男孩離家的時間年齡太小，對自己的家鄉完全沒有印象，最終是靠著Google Earth，才找到自己的家鄉。姑且不論電影是否誇大Google Earth的功能，藉由這部電影，印度的廣大絕對讓人留下深刻印象。
印度南北3200公里，東西2900公里的幅員（台灣的南北395公里，東西144公里），更不談印度的官方語言超過20種，各地風土民情截然不同，印度同時是世界上貧窮人口最多（有3.2億人口的每日平均收入低於美金一元），又同時是全球富翁人數位第四位的國家，在這個充滿矛盾的環境中，輪椅生產廠商康揚（Karma）的市場佔有率為40%，而在所有員工105位中，只有一位來自台灣。
康揚創立於1987年，做的是輪椅，打從一開始，就決定要用自己的品牌生產輪椅，希望能夠研發出鋁合金輪椅，以輕量的材質，取代傳統笨重的鐵輪椅。
在康揚的官方網帳上寫著，康揚的英文名字Karma 來自古典梵文，意思是【奉愛】，意義為 discipline of selfless action as a way to perfection，在一開始，康揚致力於產品的研究發展，盡力把品質做好，市場開發和銷售則由各地的代理商負責，同樣的經營模式讓康揚的產品銷售到全世界四十餘個國家。
印度市場也是如此，也有不錯的表現，進而與當地廠商成為合作夥伴，成立合資企業，一起開發這個擁有12億人口，年齡逾60歲的人口超過40%，而且呈現不可逆趨勢的龐大市場。轉折的是，到了2008年，公司在幾經考量下，決定投入更多資源，開發印度市場，康揚印度事業處副總經理胡國凱攜家帶眷，負責打天下。
早在長駐印度市場之前，胡國愷就有多次到印度考察市場的經驗，藉此提供公司經營印度市場的參考。他說到當時的分析和其他開發中市場不同，全世界前十大品牌竟然都沒有在印度市場佔有一席之地，在地的產品又無法滿足需求，讓功能性佔有優勢的康揚產品有了發展的空間，加上市場潛力大、本來就是公司在亞洲的重要市場，讓康揚決定加大力度。
看到了機會，卻也有著沒看清楚的迷思，胡國愷坦承，真正進入印度市場才發現，原來印度並沒有完整的經銷體系，在當時甚至沒有銷售健康相關產品的通路，所以，要賣康揚的產品，業務人員必須一個一個城鎮、一家一家店家從頭談起。
從頭談起？說的容易，做起來可不是這麼回事。印度幅員廣大，各地情形迥異，連印度人之間都可能無法溝通，幸虧康揚在印度市場早有著力，當地團隊適時發揮功效，由原先的代理方式，轉而以品牌方式經營，業務人員走到第一線，既可以建立自身品牌的銷售系統，又可以切身了解當地市場的競爭態勢。胡國愷表示，目前康揚的銷售體系已經到達印度500多個城鎮，比起同規模的城鎮7000多個還有距離，卻是團隊努力的成果，也是公司在業務推廣的重要資產。
開發國外市場，人才往往是一件難事，外派人員成本高，家庭、孩子都是變數，更不談外派人員與當地文化的適應與融合，康揚的做法值得學習，也獨樹一格。從成立合資企業開始，康揚在印度市場的經營就以在地成員為主，即使是到現在獨資經營，從台灣派駐的人員還是只有胡國愷一個人，不由得好奇康揚如何選才、留才，尤其是在面對外界有許多刻板印象的印度社會。
胡國愷非常懇切地說，不要說外國人與本地員工的融合是問題，即使是印度員工本身都存在著很大的差異，也可能是說不同的語言、來自不同的階層，所以，員工的培養訓練、認同公司的組織文化、了解公司的要求與做事方法非常重要。他表示，康揚喜歡雇用社會新鮮人，可以從頭教起，一方面灌輸企業文化與公司的理念；一方面，可以接受公司的要求和相關的稽核標準。
因應不同的文化，要有不同的做事方法。比如說，在台灣的工作環境，大家習慣點到就好，在印度帶領團隊，除了必須要有非常明確的目標，更需要仔細拆解每一個動作，讓他們知道要如何做，才能達成目標。
對於一些工作細節的要求，則必須懷抱開放的態度，比如說，印度員工對於時間的概念較模糊，要求開會準時是件難事，需要時間，更需要耐性建立大家的共識。而印度社會對於職位高低之間的要求非常明顯，屬下往往不敢對長官有所批評，胡國愷就會多方鼓勵，希望能在尊重職場倫理與激發思維激盪之間找到新的平衡點。
同樣的，康揚也試著衝擊印度社會中一些古老的階級制度，如試著鼓勵表現優異的員工，排除原有的種姓階級制度，得到應有的晉升機會，讓員工知道，在康揚的環境中，有機會為自己贏得更好的未來。
康揚目前在印度市場的市佔率約40%，不單是自己的品牌逐漸站穩腳步，康揚也運用建立起來的通路，開始尋找適合的產品，協助台灣健康相關的品牌產品輸往印度，擴展市場的計畫繼續開展中，目前更積極覓地設廠，準備建立生產基地，希望開始做到產銷合一。胡國愷樂觀的表示，根據印度市場的預估，需求與供給之間幾乎沒有時間的落差，這樣可以解決長久以來運輸上所耗用的時間，並提供客戶更好的服務。近年來，由於印度國內稅收制度的改變，在地生產的做法將讓康揚可以在既有的競爭力上，掌握更大的商機。
康揚由合資開始，經過自己內部的檢視，決定對印度市場加大力道，轉為獨資經營後，在原先合資企業的基礎上，仍然以當地員工為主軸，輔以公司理念及周延的產品訓練，直接走到第一線，建立品牌的據點，再運用建立的通路，尋找合作夥伴，擴大不同的產品銷售種類，發揮通路的功能，為自己創造更大的價值，可謂是開拓國際市場的成功典範。目前除了印度外，英國、西班牙、中國和台灣市場也是採取直營的模式。
胡國愷說得貼切：｢每一個市場都有自己的特色、有自己的問題，必須自己去面對、去克服和調整，雖沒有最佳典範，但這就是屬於康揚自己的成長，也帶動企業的成長。｣
採訪/撰文/攝影：品牌志特約記者艾麗絲
