【品牌行銷】其他洗衣業新創關門大吉,這間公司卻在低毛利、高障礙的門檻中存活下來!他憑的是什麼?

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本文授權轉載至:創新拿鐵 / 撰文:Crystal

創新點:營運和執行,是公司在低毛利、高競爭的產業存活的關鍵

 

本文有4大重點:
1.  捨棄高薪的亞裔洗衣店二代,帶家族企業轉型
2. 一門魔鬼藏在細節裡的生意
3. 營運,決定了活下來或出局
4. 疫情衝擊乾洗生意,另闢蹊徑擴張規模

 

知名投資人巴菲特有句名言:「當潮水退去時,你才會知道誰一直在裸泳。」

這句話,不只適用於投資,也適用於公司的商業模式。當經濟下滑、資金盛宴告一段落,唯有可持續獲利的商業模式,能度過難關。

洗衣店,就是最好的例子。

近10年來,美國誕生了無數專攻「洗衣服」的新創公司,想要顛覆傳統的洗衣店。他們都看到了這個市場的龐大潛力:洗衣產業規模高達400億美元、用戶使用頻率高、尚未有壟斷者、多數由傳統家族小店組成、尚未數位化。

創業家與投資者們彷彿看見一片尚未被征服的廣大平原,不少新創都獲得千萬美元等級的投資。然而10年後,僅有少數幾家存活。2013年成立的Rinse就是少數存活者。他的同期公司許多已陣亡。

為什麼看起來門檻低的「洗衣服」,成了許多新創的火葬場?而存活下來的Rinse秘訣是什麼?這又能給新時代的商業模式什麼啟發?

 

捨棄高薪的亞裔洗衣店二代,帶家族企業轉型

Photo credit: Thirteen Media

在美國,近代的洗衣店的歷史超過150年,經營者多數是華人與亞裔移民。這跟19世紀末的排華運動以及對早期對亞裔移民的歧視有關。1870年代,加州的淘金熱帶來了大量華工,來自歐洲的白人移民感受到威脅,開始在政治上、工作上排擠華裔移民。當淘金熱過後,加州議會與白人礦工聯手將華人趕出採礦業,華人只能從事白人不願意做的低報酬勞動服務,如:不需要英語、創業成本低的洗衣業。這種現像蔓延全美。1929年的美國經濟大蕭條之初,紐約的華人洗衣店估計就有3550家。

洗衣店的低門檻,養活了無數華裔與亞裔移民家庭,也在1960年代迎來輝煌。那時,西裝是工作的正式著裝。許多上班族每週都需要穿很多正裝襯衫,讓洗衣店供不應求。然而,隨著休閒時尚抬頭、上班族不再需要工作穿西裝,以及免燙布料的發明,洗衣店的生意快速下滑。

(同場加映:洗衣店就只能洗衣嗎?去洗衣店喝一杯咖啡,成為新潮流

Rinse的共同創辦人韓裔美籍的James Joun,就從小在父母開的洗衣店長大。他後來就讀於常春藤名校達特茅斯學院 (Dartmouth College)、拿到哈佛大學MBA學位,並曾經服務於私募基金公司,走上了標準的白領高薪道路。

但或許是心中懷著創業夢,又或是命中註定,James從紐約搬回從小長大的舊金山,並與大學時期的好友Ajay Prakash一起尋找創業題目。

2013年的某一天早上,James走進他從小長大的洗衣店,卻沒有聽到他如此熟悉的洗衣機運轉聲。即便他的父母依然每天早上七點就開門營業,一路到晚上七點、一週六天,卻早已沒了往日那麼多的衣服要洗。那台養活他們一家人的洗衣機,就靜靜的閒置在店內的一角。

這件事給了James悵惘,也給了他靈感:他和Ajay想要運用過去的商業經驗,幫洗衣店找出活路。James熟悉洗衣店的營運模式,負責營運,而Ajay負責客戶服務。而他們決心要用科技改造「洗衣服」這門生意。

Rinse的2位共同創辦人,James Joun (左)、Ajay Prakash (右)      Photo credit: Inc.

 

一門魔鬼藏在細節裡的生意

不管過去是否為西裝筆挺、坐領高薪,只要踏上創業一途,就只有捲起袖子、不怕髒活、累活的路。

James和Ajay第一步就是測試市場。他們首先從舊金山的三個郵遞區號開始(註:美國常用郵遞區號劃分細部的社區),並聯繫他們的朋友圈、人脈網絡來實驗他們的新構想——到府收衣服,清洗後送回。

洗衣店長大的James負責到客戶家取件。他開著車,從客戶家把裝著髒衣服的袋子送到他父母家的洗衣店,然後監督洗衣,最後送回。一開始,他們僅在星期三、星期日的晚上八點到十點提供服務。James自己捲起袖子,服務了頭300名客戶。

客戶肯定的回饋,堅定了他們走下去的決定。於是,他們在2013年底開始逐步增加服務區域,開始對外招聘取件人員,並從親朋好友、天使投資人那裡募款。

剛啟航一帆風順,越駛向湖中心才知道水有多深。

Ajay後來在接受《Inc》雜誌採訪時,坦言洗衣業是個「進入門檻很低,但要規模化障礙很高的生意。」

魔鬼,就藏在營運與執行裡。

通常投身洗衣業的新創有兩種模式,兩種都存在規模化的問題。

第一種是自建洗衣廠,確保服務品質。然而洗衣這門生意有很多無法被規模化,如燙衣服、摺衣服。即便請專業訓練的人處理,也頂多把時間減省一半。但一旦要規模化,就要再投資錢購買新的洗衣機、聘請更多的人手熨燙、摺衣,導致人事費用降不下來,能轉嫁到消費者的金額又有限。這也代表:這門生意不會因為規模化而帶來邊際成本降低而獲得更高的毛利,如軟體業一般。

Rinse則是採取第二種做法:與既有洗衣店合作,運用他們的閒置產能。但這在規模化上也充滿挑戰。由於洗衣店服務品質不一,也不一定在客戶需要的時候有閒置產能。所以一邊擴張的同時,還要確保客戶體驗的穩定,是最大的挑戰。

但洗衣業同時也是個低毛利的產業,唯有靠盡力提升毛利、規模化,才能建立起一個值得投資人青睞的規模企業,擺脫傳統家庭小店的模式。

頭已經「洗」下去的James和Ajay沒有選擇,必須正面迎向挑戰。

營運,決定了活下來或出局

有些生意的決勝因素在行銷,有些在產品。而洗衣業,則是在營運。

要讓洗衣事業能撐下去,第一要素是提升毛利。多數人第一直覺,是從人力費用下手。恰好Rinse成立不久,正是Uber如日中天之時。Uber與司機間的非僱傭關係,讓Uber省去了大筆健康保險、員工福利的費用,帶來零工經濟的崛起。一時之間,許多洗衣新創、家政類新創也都採取這種「平台模式」,取件員、家政員都不是正式員工,彼此間沒有雇傭關係。人員的優劣汰換主要靠顧客的評鑑系統。如曾經很受歡迎的家政類服務Homejoy就是箇中代表。

但James 和Ajay並沒有這麼做。他們認為,每個上門的取件員都是代表了Rinse的服務品質,他們要確保這些人的服務都有水準之上。也因此,他們與每位聘用的取件員,都有僱傭關係。在法律上,他們得因此付出更多保險、福利等成本,但相對的,他們也能更系統化的管理、訓練這些員工。

Photo credit: Rinse

看起來吃虧的決定,最後反倒佔了便宜。正因為他們從一開始就採用僱傭方式聘用取件員,他們躲過了幾場風暴:Homejoy因為家政服務品質不穩定,客戶續用率低,而最後導致倒閉;加州法院認定Uber司機屬於僱傭關係,而造成Uber潛在成本大幅上升。

限縮收件與取件時間,則是Rinse另一個得以提升營運效率、降低成本的決策。

在當時,很多家政服務類的新創都是採取像Uber一樣「隨叫隨到」(On-demand) 的模式。James和Ajay卻選擇將收件 、送件時間限制在每天晚上的八點到十點之間,一週七天。乍看之下,Rinse的服務沒有其他競爭者那麼彈性,但Ajay認為,隨叫隨到並不是最佳解法——特別是對非緊急需求的服務,如洗衣、打掃、倉儲等服務。反而,透過「快速排程」(smart scheduling),他們可以解決客戶的核心痛點,又將人力資源運用極大化。Rinse把收件、取件時間集中在晚上兩個小時,再透過他們優化取件員的交通路線,讓取件員每趟可以拜訪的客戶極大化、降低人事成本,擠出更多毛利。

洗衣業是個低毛利的產業,Rinse靠著優化營運環節,幸運地閃過了讓同業覆滅的地雷。2016年,曾融資高達1680萬美元的同業Washio倒閉,Rinse順勢收購的Washio的客戶名單,逐步擴張。

疫情衝擊乾洗生意,另闢蹊徑擴張規模

但2020年的新冠疫情,給洗衣業猝不及防的帶來沈重一擊。

當公司紛紛宣布在家工作、辦公室因疫情暫時關閉,人們不再需要著裝去公司上班、參加聚會,洗衣店的乾洗業務驟然降低。Rinse的乾洗的訂單大幅減少,合作的洗衣店也受到了衝擊。面對這場史無前例的衝擊,一向致力壓低成本、提升毛利的Rinse,也因為相對穩健的財務體質,沒有裁員(當時有360員工)。在還看不到乾洗市場回溫的跡象的時候,他們靠水洗市場撐了下來。

相較於乾洗洗的都是商務襯衫、禮服、西裝這種平常不好在家裡洗的衣服,水洗市場想解決的痛點,是一般家庭堆積如山的髒衣服。Rinse價格用袋計算:只要能塞進袋子裡的衣服都可以洗,不管重量,都算一個價格。透過訂閱制,請Rinse上門收衣服、洗衣服、摺衣服,最低一袋50美元。瞄準忙碌的沒時間洗衣服、摺衣服的高薪白領,以及新手爸媽家庭。

Photo credit: Rinse

精打細算、財務體質穩健的Rinse不僅撐過疫情,還在疫情中逐步擴張。他們陸續收購了在芝加哥、洛杉磯、舊金山等地的同業新創公司,如今他們服務的地點已包含舊金山、紐約、洛杉磯、華盛頓特區、芝加哥、波士頓、聖荷西,及奧克蘭。

Rinse也拓展業務線,陸續推出Rinse For Business (與企業合作,由企業提供Rinse到辦公室取件洗衣的企業福利)、Rinse For Rentals (跟住宅大樓、公寓物業管理公司合作,提供取件洗衣服務),從更多面向慢慢拓展自己的規模。

隨著科技的進步,燙衣、摺衣都陸續出現自動化的機器,但多半還在原型階段、尚未能量產。一旦當這燙衣、摺衣都能自動化,對Rinse這類的洗衣業者而言,則將會是另一新時代的開始。

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參考資料:

1.How I Built Resilience: Ajay Prakash and James Joun of Rinse

2.Is the $40 Billion Laundry Industry Ready for Reinvention? This Startup Is Betting on It

3.“On-demand” Isn’t Always in Demand

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