「競爭優勢」是很多公司在做年度預算或新產品開發討論時必備的簡報內容之一，只是自我滿足的文字背後，有多少管理團隊會定期檢視公司的競爭優勢組合，是否隨著市場需求與技術趨勢持續進化？從麥可 · 波特在1985年提出『競爭優勢』(Competitive Advantage) 理論後，如何保持優勢的持久性 (Sustainability) 就成為策略顯學，然而，在技術典範轉移 (Paradigm Shift) 快速的時代，持久的競爭優勢極可能變成公司成長的陷阱，把內部重要資源都套牢在既有技術或產業上，等到市場需求消失而要另闢戰場時，才發現缺乏新的競爭優勢來角逐未來商機。
Ａ公司是成立20多年的上市公司，以視訊 (Video) 技術優勢研發製造電腦周邊的影音娛樂產品，股價也曾登上破百高峰，然而隨著消費習慣從PC與筆記型電腦轉變成手持式裝置、行動上網普及、網路服務興起（如網路電視、網路廣播、網路串流音樂平台等），既有市場在5年內快速消失，營收連年衰退，在公司努力轉型時，才發現單一的視訊技術優勢難以支撐新市場策略 – 沒有音訊 (Audio) 人才，無線通訊技術僅掌握WiFi，至於跟物聯網商機緊扣的藍牙 (Bluetooth)、ZigBee、NFC、RFID等無線技術都需要從頭開始練兵，銷售通路也得重新建立。
哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯 (Rita McGrath) 提出了「短期競爭優勢」（下圖）的看法，認為公司在進入收割階段，就要避免過度累積資源在既有優勢上，而到了改造階段，就要快速把資源轉型到新的優勢，以便轉進新產業，尤其要抱持「開放的策略心態」來面對不穩定的市場，其中包含多數台灣公司不願嘗試的作法：
- 割捨：
對台灣公司老闆來說，就算是已落入BCG矩陣(註1)中『瘦狗』(Dog) (註2)區域的產品線，反正不用付員工加班費，以最低成本持續從衰退業務中刮取最後一層奶油才是最符合經濟效益的作法。然而，歐美轉型成功的企業，會積極評估將不賺錢或非核心業務出售，或分割獨立，這是當年奇異 (GE) 與IBM 轉型時為人熟知的策略之一，賈伯斯回鍋解救蘋果電腦時，也決定「不做」70%的產品線，以加快轉型腳步，如果當初沒有這個割捨策略，也許改寫行動科技歷史的iPhone會更晚問世。
- 外包或策略合作：
台灣高科技公司多以技術起家，常自豪地宣傳 「每年持續投資10%費用於技術研發」，但營收規模不大時，10%的研發費用其實不足以支撐未來多元技術的需求，反而，「善用外部資源」才是新的競爭優勢來源之一。
Ｂ公司也是販售電腦周邊的上市公司，近幾年業績一樣面臨因需求改變而研發能力轉型不及的負成長，但受惠於「外包」策略，借重大陸廠商的研發製造能力，品牌業務在去年仍維持30多億的營業額，其中70%營收源自於外購產品；而前述的A公司採取近100%的自研自製策略，在同樣轉型不及下，營業額創下上市後低於10億的歷史新低，兩種營運模式相比，顯示若規劃管理得當，外部資源也可以變成公司營運的助力。
很多公司利用外包策略來測試市場新商機，等需求穩定後改為自研自製，卻未從效益觀點來思考，研發製造能力在轉型後是否能發展出更高價值的產品或服務，而非淪為取代外包廠的資源。另外，要在單打獨鬥的文化中，成功加入外包或策略合作模式，並建立長期夥伴關係，必須先改正台灣企業文化中的『島國心態』－認為自己技術比較優越，把合作或外包夥伴矮化，尤其在面對大陸廠商時總有偏見，殊不知，很多名不見經傳的大陸代工廠，每年營業額比台灣多數企業大好幾倍。
- 併購 (M&A)：
根據JEGI統計顯示（如下圖），2014年全球科技業併購金額達1,283億美元，較2013年增加近一倍，除了常見Google、Facebook、Yahoo等美國企業的併購消息，連大陸的阿里巴巴、小米、騰訊等企業也在2014年積極以併購策略進軍物聯網商機。反觀台灣企業，除了缺乏『併購新公司、放棄成熟舊產業』的開放心態外，面對新產業也過於謹慎保守，總想用小規模的資源先試水溫，去年有多少台灣公司多了物聯網 (IoT) 相關的新事業單位或新產品線呢？數十人的資源，遇到積極布局且大手筆併購的中美企業時，如何贏呢？
面對競爭日益激烈且快速變動的市場，光是妥善管理、開發優質產品、塑造知名品牌並不足以維持領先；如麥奎斯建議的，善用內外部的資源配置提升組織敏捷度、持續創新、將變革管理 (Change Management) 甚至組織重整視為常態而非專案計畫，才有可能加速逃離「舊的競爭優勢」陷阱，保持成長動能。
註1：BCG矩陣實際上是一個二乘二的矩陣，橫軸是相對市場佔有率（以公司業務的市場佔有率除以同業最高的市場佔有率而獲得），縱軸是市場預期增長，再加上兩軸各自的分界而成
註2：在建立圖表前，負責人員須分析企業內所有業務或產品的表現。完成後，將各業務或產品的表現標在圖表內適當位置，並得出一個表現分布圖。圖表內有四個區域，分別有以下意思：
- 搖錢母牛（Cash Cows）是指擁有高市場佔有率及低預期增長的業務。顧名思義，這類業務通常都為公司帶來比維持業務所需還要多的現金收入。它們通常都被認為是穩定和沉悶的，所屬市場已經成熟，但所有企業都想擁有的龍頭業務。因為投資在這類業務並不會大量增加收入，所以企業都只會對這些業務維持最基本的開支。
- 狗（Dogs），或稱寵物（Pets），是指擁有低市場佔有率及低預期增長的業務。這類業務通常只能維持收支平衡。雖然這些業務可能實際上協助其他業務，但從會計角度來看，因為這類業務未能為公司帶來可觀的收入，所以對公司來說是沒有用處的。而且，這些業務降低了公司的資產回報率（Return on Assets，ROA）。資產回報率是投資者分析一家公司是否管理良好的一個重要數據。因此，從此角度來看，這類業務應該被售出。
- 問號（Question Marks），或稱問題兒童（Problem Child）也有人稱之為野貓（Wild Cat），是指面向高增長的市場但市場佔有率低的業務。由於業務面向高增長的市場，故需要公司大量的投資。但因為市場佔有率低，這類業務未能為公司帶來可觀的收入，結果出現大筆現金淨支出。這類業務有潛質為公司帶來客觀的收入──在增加市場佔有率後，這些業務將會變成在「星」區域的業務，並在市場成熟後轉為「搖錢母牛」區域的業務。但如業務經營多年都未能成為市場領導者，則會變成在「狗」區域的業務。因此，對這些業務投放資源前，必先對它們小心分析，以確定業務值得投資。
- 明日之星（Stars）是指面向高增長的市場而市場佔有率高的業務。這些業務均被期望成為公司未來的龍頭業務──即在「搖錢母牛」區域的業務。雖然這些業務需要投放更多的金錢以維持市場領導者地位，但若能達到此目的，這些投資都是值得的──若能維持市場領導者地位，當市場轉趨成熟時，「星」區域的業務就會變為「搖錢母牛」區的業務。否則，「星」區的業務就會逐漸移向「狗」區域。
當一個行業及其市場轉趨成熟的時候，所有公司在該行業的業務將會變成「搖錢母牛」或「狗」區域的業務。大部分的業務的生命週期都是自「問號」區域開始，然後移向「星」區域。當市場增長放緩時候，則會移向「搖錢母牛」區域。最終則會移向「狗」區域，並完成一個生命週期。
(「短期競爭優勢」等諸多觀點源自莉塔 · 麥奎斯 (Rita McGrath) 所著「動態競爭優勢時代」《The End of Competitive Advantage》。)
文/品牌志特約記者 徐千惠
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