【品牌國際化】台灣輪椅品牌康揚拿下印度近半市佔,他們用這種方法打入市場

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愛看電影的讀者應該還記得今年年初的電影「漫漫回家路(英文名Lion)」,故事敘述一個印度男孩尋根的故事。由於男孩離家的時間年齡太小,對自己的家鄉完全沒有印象,最終是靠著Google Earth,才找到自己的家鄉。姑且不論電影是否誇大Google Earth的功能,藉由這部電影,印度的廣大絕對讓人留下深刻印象。

印度南北3200公里,東西2900公里的幅員(台灣的南北395公里,東西144公里),更不談印度的官方語言超過20種,各地風土民情截然不同,印度同時是世界上貧窮人口最多(有3.2億人口的每日平均收入低於美金一元),又同時是全球富翁人數位第四位的國家,在這個充滿矛盾的環境中,輪椅生產廠商康揚(Karma)的市場佔有率為40%,而在所有員工105位中,只有一位來自台灣。

康揚創立於1987年,做的是輪椅,打從一開始,就決定要用自己的品牌生產輪椅,希望能夠研發出鋁合金輪椅,以輕量的材質,取代傳統笨重的鐵輪椅。

在康揚的官方網帳上寫著,康揚的英文名字Karma 來自古典梵文,意思是【奉愛】,意義為 discipline of selfless action as a way to perfection,在一開始,康揚致力於產品的研究發展,盡力把品質做好,市場開發和銷售則由各地的代理商負責,同樣的經營模式讓康揚的產品銷售到全世界四十餘個國家。

印度市場也是如此,也有不錯的表現,進而與當地廠商成為合作夥伴,成立合資企業,一起開發這個擁有12億人口,年齡逾60歲的人口超過40%,而且呈現不可逆趨勢的龐大市場。轉折的是,到了2008年,公司在幾經考量下,決定投入更多資源,開發印度市場,康揚印度事業處副總經理胡國凱攜家帶眷,負責打天下。

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早在長駐印度市場之前,胡國愷就有多次到印度考察市場的經驗,藉此提供公司經營印度市場的參考。他說到當時的分析和其他開發中市場不同,全世界前十大品牌竟然都沒有在印度市場佔有一席之地,在地的產品又無法滿足需求,讓功能性佔有優勢的康揚產品有了發展的空間,加上市場潛力大、本來就是公司在亞洲的重要市場,讓康揚決定加大力度。

 

看到了機會,卻也有著沒看清楚的迷思,胡國愷坦承,真正進入印度市場才發現,原來印度並沒有完整的經銷體系,在當時甚至沒有銷售健康相關產品的通路,所以,要賣康揚的產品,業務人員必須一個一個城鎮、一家一家店家從頭談起。

 

從頭談起?說的容易,做起來可不是這麼回事。印度幅員廣大,各地情形迥異,連印度人之間都可能無法溝通,幸虧康揚在印度市場早有著力,當地團隊適時發揮功效,由原先的代理方式,轉而以品牌方式經營,業務人員走到第一線,既可以建立自身品牌的銷售系統,又可以切身了解當地市場的競爭態勢。胡國愷表示,目前康揚的銷售體系已經到達印度500多個城鎮,比起同規模的城鎮7000多個還有距離,卻是團隊努力的成果,也是公司在業務推廣的重要資產。

 

開發國外市場,人才往往是一件難事,外派人員成本高,家庭、孩子都是變數,更不談外派人員與當地文化的適應與融合,康揚的做法值得學習,也獨樹一格。從成立合資企業開始,康揚在印度市場的經營就以在地成員為主,即使是到現在獨資經營,從台灣派駐的人員還是只有胡國愷一個人,不由得好奇康揚如何選才、留才,尤其是在面對外界有許多刻板印象的印度社會。

 

胡國愷非常懇切地說,不要說外國人與本地員工的融合是問題,即使是印度員工本身都存在著很大的差異,也可能是說不同的語言、來自不同的階層,所以,員工的培養訓練、認同公司的組織文化、了解公司的要求與做事方法非常重要。他表示,康揚喜歡雇用社會新鮮人,可以從頭教起,一方面灌輸企業文化與公司的理念;一方面,可以接受公司的要求和相關的稽核標準。

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因應不同的文化,要有不同的做事方法。比如說,在台灣的工作環境,大家習慣點到就好,在印度帶領團隊,除了必須要有非常明確的目標,更需要仔細拆解每一個動作,讓他們知道要如何做,才能達成目標。

對於一些工作細節的要求,則必須懷抱開放的態度,比如說,印度員工對於時間的概念較模糊,要求開會準時是件難事,需要時間,更需要耐性建立大家的共識。而印度社會對於職位高低之間的要求非常明顯,屬下往往不敢對長官有所批評,胡國愷就會多方鼓勵,希望能在尊重職場倫理與激發思維激盪之間找到新的平衡點。

同樣的,康揚也試著衝擊印度社會中一些古老的階級制度,如試著鼓勵表現優異的員工,排除原有的種姓階級制度,得到應有的晉升機會,讓員工知道,在康揚的環境中,有機會為自己贏得更好的未來。

康揚目前在印度市場的市佔率約40%,不單是自己的品牌逐漸站穩腳步,康揚也運用建立起來的通路,開始尋找適合的產品,協助台灣健康相關的品牌產品輸往印度,擴展市場的計畫繼續開展中,目前更積極覓地設廠,準備建立生產基地,希望開始做到產銷合一。胡國愷樂觀的表示,根據印度市場的預估,需求與供給之間幾乎沒有時間的落差,這樣可以解決長久以來運輸上所耗用的時間,並提供客戶更好的服務。近年來,由於印度國內稅收制度的改變,在地生產的做法將讓康揚可以在既有的競爭力上,掌握更大的商機。

康揚由合資開始,經過自己內部的檢視,決定對印度市場加大力道,轉為獨資經營後,在原先合資企業的基礎上,仍然以當地員工為主軸,輔以公司理念及周延的產品訓練,直接走到第一線,建立品牌的據點,再運用建立的通路,尋找合作夥伴,擴大不同的產品銷售種類,發揮通路的功能,為自己創造更大的價值,可謂是開拓國際市場的成功典範。目前除了印度外,英國、西班牙、中國和台灣市場也是採取直營的模式。

胡國愷說得貼切:「每一個市場都有自己的特色、有自己的問題,必須自己去面對、去克服和調整,雖沒有最佳典範,但這就是屬於康揚自己的成長,也帶動企業的成長。」

採訪/撰文/攝影:品牌志特約記者艾麗絲

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