【品牌策略】掌握「刺蝟理論」 鴻海集團倍增成長

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鴻海集團去年2016年合併營收高達4兆3569.88億元,很難想像當年1991年鴻海剛上市時年營業額才23億元,如今鴻海集團企業已躍居全球第一大3C零組件代工廠以及世界第一大EMS電子專業製造代工廠,如此卓越的成績實在令外界羨慕不已,為什麼鴻海能以倍增的速度成長擴展而其他企業卻無法迎頭趕上呢?本文將為你做深入的分析與探討!!

狐狸型的人v.s 刺蝟型的人

在《從優秀到卓越》一書中,作者科林斯重新解釋了「刺蝟理論」,他特別引用了《刺蝟與狐狸》的作者柏林的看法指出:「狐狸型的人總是一心多用,會同時展開各種不同行動,從不將自己的想法整合成整體的概念或是一致的願景,但刺蝟型的人總是能把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或是基本指導原則,不管外面的世界多麼複雜,刺蝟型的人都能把所有挑戰和難題化為單純的原則。」的確,在真實的生物世界中,狐狸總是想任何辦法來謀害刺蝟,但刺蝟只要將身體縮起來,狐狸就無計可施了。

刺蝟原則三個圓圈

如此的寓言故事套用在 企業經營上,不外乎說明,無論市場和對手發生任何變化,一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式都能輕鬆應付,並獲得快速增長。2013年鴻海集團董事長郭台銘在股東大會上宣布 企業轉型的政策,他很清楚地表示,會將核心產業留在家,非核心關鍵零組件結構轉型出去,而這樣的人格特質正好符合刺蝟型的人的樣式,他可以看穿複雜的事物表象,找到潛藏的本質並且單純化,而這也是為什麼鴻海的事業體這麼龐大,郭台銘還能夠有效管理的主要關鍵,不過,更厲害的是,郭台銘的事業經營策略同時也符合科林斯

所提出的「刺蝟原則三個圓圈」。這三個圓圈分別代表如下:

A.對甚麼事業充滿熱情

B.經濟引擎主要靠甚麼來驅動

C.在哪些方面可以達到世界水準

經濟驅動引擎

對於郭台銘來說,早期擔任航運公司排船員,其實生活過得非常優渥,但他當時卻看到貿易交流頻繁的背後,產品製造業才是根本,所以就下定決心創業開工廠,並鎖定工業技術產業,找到他熱情的事業所在,而此舉最終影響了台灣IT產業發展。此外,在代工領域當中,快速度與低成本當然是競爭者的主要優勢,鴻海集團很厲害的地方,就在於可以與對手進行激烈的價格競爭;郭台銘當年從元件介入零組件模組再進入組裝事業,所以做零件的廠商殺價不如他,他可以從模組賺回來,當其他廠商在零件以及模組都有賺錢,他再透過組裝再把價格殺下來,而這點可以說是鴻海集團企業經濟引擎驅動的主要模式。

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鴻海集團企業 世界第一

但如果要打世界盃,除了價格策略之外,鴻海集團企業還懂得透過過全球專業分工模式來提升競爭力;鴻海的策略就是以台灣設計為主軸,台灣土城、大陸深圳兩地製造,亞美歐三地交貨的營運模式,此舉讓鴻海企業不再單純仰賴宏碁、台達電或光寶等國內電腦大客戶訂單,反而成功搶佔世界市場;從1999年至2008年期間,鴻海企業主要客戶是來自美國市場,其比例超越6成,而來自國內市場的比率則由9成縮減至2成;如此卓越的事業發展成績,讓鴻海集團企業最終在2006年成為世界電子代工公司第一名。

Pequim - China, 09/04/2011. Presidenta Dilma Rousseff durante encontro com o Senhor Terry Gou, Presidente da Empresa Foxconn no complexo Diaoyutai. Foto: Roberto Stuckert Filho/PR.

化繁為簡 追求本質

愛因斯坦提出的相對論方程式很簡單 E=MC2,經濟學家亞當史密斯所提出的自由市場理論「那隻看不見的手」,聽起來也非常易懂。但有趣的是,他們試圖想要解釋的現象其實都非常地複雜,以「刺蝟理論」來說,他們兩位都擁有敏銳的洞察力,可以看穿複雜的事業表象,找到潛藏的本質所在,這點其實跟郭台銘一樣;雖然鴻海集團目前共可分為六大事業體,分別為精密機械、雲端、光電、網路、材料科技以及自動化研發,更在海外積極佈點,包括美國、墨西哥、巴西、中國、英國以及捷克這些國家。但郭台銘懂得如何將複雜的世界單純化,將自己的想法化為整體的概念與一致的願景,才能讓他達到游刃有餘的地步。

作者:品牌志特約記者徐欽盛

圖片來源:foxconnfoxconncommons wikimedia

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