日本第二大超商LAWSON的繞道突圍學:打敗第一名不是靠模仿,而要和他不一樣!

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日本便利商店品牌LAWSON,2002年時由於經營陷入瓶頸,找來美國哈佛經營研究所出身的新浪剛史空降擔任集團CEO。剛上任時,新浪如此和員工激勵:「我們跟7-ELEVEN一樣,都是便利商店對吧?那麼,就以7-ELEVEN為標竿,開始學習他們的優點。」

不過不久之後,這個策略馬上喊停,因為新浪召見的每一位員工都喪失自信。畢竟7-ELEVEN是業界領頭羊,LAWSON只是追隨者,規模與實力差距之大,根本不可能逆轉勝。就算上司說,「我又不是交代你們多困難的任務,只要模仿7-ELEVEN就好,為何7-ELEVEN辦得到,你們卻做不到?」但事實上,7-ELEVEN是便利商店的創始祖,就算只是模仿形式,還是無法超越,更不用講成功了;而且在苦心模仿的同時,7-ELEVEN又往前邁出一大步,只能一直在後面追趕,現實如此殘酷,殘酷到讓所有員工都充滿無力感。

所以新浪說再多「模仿7-ELEVEN」,也得不到任何好的回應。

當新浪看穿「LAWSON再怎樣努力,都注定無法成為7-ELEVEN」後,他決定改變策略:「LAWSON看似弱點的部分,其實是潛在的優勢」,因為7-ELEVEN早已佔據各大都市中的最有利據點,而LAWSON的店許多都位於鄉村,「所以就盡量在鄉村展店吧!思考當地居民對於連鎖商店的需求是什麼?」

因為新浪發現,「如果隔壁有7-ELEVEN的話,客人一定會去7-ELEVEN,但如果能夠凸顯差異性的話,那麼,就會吸引一些客人來LAWSON!」

這是因為傳統便利商店具有「均質性」的特質,就像你在鄉下或國外等不熟悉的地方看到便利商店,一定會很安心,因為你知道你一定買得到食品、飲料和基本生活雜貨,這就是7-ELEVEN的優勢印象,而新浪正是要顛覆這點,「如果每個地方的便利商店,能展售當地才有的家常菜或糕點,一定會給人驚喜『居然有賣這種東西!』『這樣的服務真好!』,一旦有了驚喜,就有差別化服務。」

所以新浪專為女性消費者成立只賣天然有機食品的「NATURAL LAWSON」(天然羅森);販賣生鮮食品的百元商店「LAWSON STORE 100」(羅森商店100);附設處方藥局的「Qo1藥局」;兼賣生鮮蔬果、宛如小型超市的複合型商店;在山形縣、兵庫縣推出「銀髮族專用店」,店內有按摩區和休息區,讓老人家來聊天聚會;在橫濱推出「HAPPY LAWSON」(快樂羅森),定位在「育兒好幫手店」,設立兒童遊戲區和休息區,還準備了泡牛奶的熱開水、提供哺乳領巾租借服務;在日本東北開出「寒冷地區特殊店」;在人口稀少的廣島縣鄉下,則有行動販賣車行駛各區域,變成「外出送貨店」。

這種做法,不只反轉了LAWSOM在各地的競爭劣勢,更大大激勵全體員工,讓所有人不再有「LAWSON永遠贏不了7-ELEVEN」的潛在自卑,激發起內部各種勇於創新的活力和點子,在各地開創屬於LAWSON特色,甚至不同門市還採用不同顏色招牌,不在全國統一。如今,LAWSON不只是日本僅次於7-ELEVEN的第二大便利商店,更是唯一在全日本各縣市都有店的超商品牌。

小故事,大啟示

想要贏過強大的對手,就不要成為「對手的山寨版」,而要成為「獨一無二的自己」。

自己的劣勢,也可能剛好就是對手沒有顧及到的地方。例如LAWSON店鋪多數在鄉下,看起來是因為打不過7-ELEVEN,只能拿到次級開店地點,但思考地方民眾需求,打破由7-ELEVEN建立起來的「便利超商都要長一樣」既定常識,反而因此反轉劣勢,變成自身獨特優點。

又例如在日本,「御飯團就是7-ELEVEN又便宜又棒」是常識,但新浪在2002年,卻針對這個業界與民眾的既有想法,找來完全沒有商品開發經驗的第一線人員組成團隊,因此推出比一般便利商店貴約一倍的「越光米厚肉鮭魚飯團」,以超美味口感,用「高價但最好吃」走出自己的特色,結果推出後兩個月大賣1億顆,供不應求,讓LAWSON在飯團產品上走出自己的能見度。

(本文取材自《這樣做生意才賺錢》,巨思文化出版)

出處/ 經理人:原文 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/43586

圖片來源 / Yuya Tamai via Flickr, CC Licensed

 

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